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Virtuelle Teams: Heute eine neue Herausforderung Morgen eine Selbstverständlichkeit
Immer mehr Menschen, die keinen - oder nur wenig - direkten Kontakt zueinander haben, arbeiten in Teams zusammen. Ungeachtet dieser Tendenz haftet dem Phänomen "Virtuelle Teams" noch immer der Charakter des Exotischen an.

Meist werden mit dem Gedanken die "around-the-globe/around-the-clock" Teams in Verbindung gebracht, wo der indische Softwareingenieur am späten Nachmittag, bevor er nach hause geht, sein Arbeitspaket an die amerikanische Kollegin schickt, welche die Arbeit aufnimmt, fortführt und ihrerseits am Nachmittag an den irischen Kollegen weiterleitet.
Dieses "Anytime/Anywhere" trägt zum exotischen Geschmack bei und versperrt den Blick dafür, dass virtuelle Teams heute schon ein wesentlicher Bestandteil des Managementalltags geworden sind.

Im modernen Management sind virtuelle Teams, unabhängig von räumlicher Distanz und Zeitverschiebung, längst in die alltägliche betriebliche Zusammenarbeit integriert.
Virtuelle Zusammenarbeit findet statt, obwohl die Betroffenen zur gleichen Zeit am gleichen Ort sind.

Die Effizienz der Arbeit ist grösser. Wesentliche Veröffentlichungen widmen einer kritischen Betrachtung des tot geglaubten "Taylorismus" viel Aufmerksamkeit, weil die IT es ermöglicht, auch den ständig wechselnden Markt- und Innovationszyklen gerecht zu werden und ähnliche Produktivitätseffekte zu erzielen wie es in "stabilen Zeiten" mit dem Taylorismus möglich war.

Virtuelle Teams erfordern neue Kompetenzen von Führungskräften und Mitarbeitern.
Von der Führungskraft wird gefordert, dass sie auf gemeinsame Ziele einstimmt, visionär inspiriert, commitment für die Zusammenarbeit schafft und das bei abnehmendem persönlichen Kontakt zu den Mitarbeitern.

Die Anforderungen an die Sozialkompetenz werden höher, die Einflussnahme durch persönlichen face-to-face Kontakt geringer.
Da kann es durchaus sein, dass der rhetorisch geschickte Selbstdarsteller in seiner Rolle nicht mehr so glänzen kann und der ruhige Analytiker seine Sternstunde im virtuellen Team hat.

Lokomotion (das Vorantreiben von Arbeitsprozessen, -inhalten und -ergebnissen in Gruppen) wird durch virtuelle Teams verbessert. Kohäsion (Teamführung, -integration und -zusammenhalt) wird durch virtuelle Teams erschwert.

Kompetenzen, die bei herkömmlichen Teams "in der zweiten Reihe" standen, gewinnen grosse Bedeutung: ohne gutes "Process Monitoring" sind virtuelle Teams nicht in der Lage zu arbeiten. Bei den face-to-face Gruppen leistet man sich - auch bewusst - etwas mehr Unstrukturiertheit.

Fakt ist, dass Teamleiter und Teammitglied künftig all die Kompetenzen beherrschen müssen, die für beide Formen der Zusammenarbeit relevant sind.

Die Anforderungen an die Sozialkompetenz werden v.a. immer wichtiger:
Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit, sensitives Eingehen auf andere, Überzeugungs- und Darstellungskraft, Durchsetzung und Beeinflussung, Motivation und Inspiration waren schon immer wichtige Kompetenzen im Teamwork.

Die neue Herausforderung besteht darin, diese Fähigkeiten auch auf virtuelle Kommunikation umzusetzen, mit der steigenden Vielfalt der Gruppenmitglieder (Kulturen, Geschlechter, Ausbildung, etc.) umzugehen und diese Fähigkeiten in den reduzierten persönlichen Kontakten gezielter und wirkungsvoller einzusetzen.

Die Unterscheidung zwischen herkömmlichen und virtuellen Teams wird in naher Zukunft weitestgehend aufgehoben sein.

Viele Manager und Unternehmen haben die Dimension dieses Trends für ihren künftigen Geschäftserfolg noch nicht erkannt. Die Zukunft wird aber zeigen, wer dieser Themenstellung rechtzeitig die richtige Priorität eingeräumt hat

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