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Ein Leitbild für jeden Einzelnen

Im Wirtschaftsleben ist es oft wie am Krankenbett: Wenn ein Patient kränkelt, muss er sein Verhalten ändern, um wieder auf die Beine zu kommen. Anders essen, mehr Bewegung, sich frischen Wind um die Nase wehen lassen. Ausschlag gebend für die Genesung ist die Bereitschaft, die Kur mitzumachen – und hier liegt auch schon das eigentliche Problem.

Furcht vor Neuem

Der Kern eines Unternehmens sind die dort arbeitenden Menschen, und Menschen tun sich schwer mit Veränderungen. Sie leisten Widerstand aus Furcht vor Neuem. Ihre Befindlichkeit, der so genannte "weiche Faktor", entpuppt sich dann als äußerst hartnäckiges Hindernis.

Obwohl es grundlegende Veränderungen in Firmen schon in den dreißiger Jahren des vergangenen Jahrhunderts gab, ist der Begriff "Change Management" ist erst mit der großen Fusionswelle in den Neunzigern als neues Leitbild bekannt geworden.

Das Wort bezeichnet nicht etwa eine definierts Leitbild mit einem Werkzeugkasten von standardisierten Maßnahmen. Es ist vielmehr ein Sammelbegriff für Strategien, mit denen man einen radikalen Unternehmens-Umbau so begleitet, dass sich die Mitarbeiter damit identifizieren – oder ihn zumindest akzeptieren. Der Leitgedanke dabei: Tief greifende Veränderungen dürfen nicht einfach nur verordnet und durchgezogen werden, man muss sie bewusst lenken und steuern.

Information so früh wie möglich

Praktisch bedeutet das vor allem: Ein konkretes Ziel festlegen und es den Mitarbeitern so früh wie möglich erklären. Nicht nur wie die Vision aussieht, sondern auch, wie der Weg dorthin verlaufen soll. Geben Sie ihnen ein Leitbild mit . Zwischendurch nehmen die meisten Change Manager immer wieder Standpunktanalysen und Erfolgskontrollen vor: Wie weit sind wir gekommen? Welcher Schritt ist der nächste? Wo läuft etwas schief? Wie kann man den Kritikern den Wind aus den Segeln nehmen, bevor sie zu Saboteuren werden?

Change-Management-Projekte können die unterschiedlichsten Vorhaben zum Inhalt haben. Die Palette beginnt bei der Umstellung auf ein komplett neues EDV-System oder der Hinzunahme neuer Produkte in den Verkaufskatalog und reicht bis zur größten Herausforderung für Manager des Wandels: Die Firmenhochzeit mit der Konkurrenz.

Unverständnis der Mitarbeiter

Bei der MettnauAkademie glaubt man, dass rund 70 Prozent der Veränderungsprozesse in der Wirtschaft scheitern, Schätzungen von Unternehmensberatern liegen noch weit höher. Die Gründe dafür sieht Gunther Schwarz, Leiter der Abteilung "Human Ressources" bei der Boston Consulting Group, vor allem im "Unverständnis vieler Mitarbeiter" sowie dem "Unwillen, etwas anders zu machen als zuvor".

Beispiele für erfolgreiche Kuren durch Change Management finden sich vor allem im Gesundheitswesen. So gilt die Eheschließung zwischen der Hoechst AG und Rhône Poulenc zu Aventis im Dezember 1999 als reife Leistung. Die Mitarbeiter beider Firmen mussten sich gleichermaßen an den neuen Namen gewöhnen, das beschleunigte die Integration.

Außerdem wurde eine neue Firmenzentrale errichtet – auf neutralem Boden: In Straßburg, wo Deutsch ebenso verstanden wird wie Französisch. Was hier von den Fusionsmanagern konsequent richtig gemacht wurde: Sie gaben den Mitarbeitern ein Leitbild auf den Weg, ein Aufbruchsszenario: "Dort wollen wir hin – und wir brauchen die Mithilfe jedes Einzelnen."

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